O rápido descenso dos dividendos móbiles en internet fixo que as grandes empresas fosen máis racionais na procura de novas tendencias. Cando os sectores anteriormente en plena expansión se sobrecargan, estas empresas adoitan volver ás tendencias máis antigas e unha vez populares, xa que a innovación leva riscos crecentes e as grandes empresas están a crecer máis aversas a estes riscos.
Por exemplo, Alipay lanzou unha vez máis a función de creación UGC (contido xerado polo usuario) na súa sección de conta de vida, marcando outro impulso no espazo de contido. Meituan introduciu "Tuan Mai Mai", reinando o grupo comunitario que compra guerras, mentres que SF Express está a buscar o sector de comercio electrónico en directo e está ocupado en expandir a súa cadea de subministración.
Recentemente, Gaode tamén estableceu o seu punto de vista nunha empresa que non é de moda nin nova: servizos de errand. A aplicación Gaode Map lanzou tranquilamente o servizo "Gaode Miao Song" en cidades como Pequín, Wuhan e Hangzhou, seguindo un modelo de agregación de terceiros similar ao de paseos. Actualmente, só se integra co servizo Fengniao de ELE.ME.
Segundo un informe de Iimedia Research, espérase que o mercado de servizos de erro doméstico alcance os 66.500 millóns de RMB para o 2025, mantendo os índices de crecemento anuais de compostos anuais de dous díxitos nos últimos anos. O futuro parece brillante. Non obstante, como actor principal dos servizos locais de Alibaba, as ambicións de Gaode se estenden moito máis alá deste mercado de 66.500 millóns de euros RMB.
Gaode como Vanguard, Servizos locais de Alibaba en busca
Sen promoción a gran escala ou un lanzamento completo, "Gaode Miao Song" parece máis como un "ataque de sneak". Actualmente, o servizo ofrece só dúas funcións: "Axúdame a recoller" e "Axúdame a entregar" e non se lle deu un punto de entrada principal na páxina de inicio. Os usuarios poden acceder á páxina de pedidos mediante procuras de palabras clave. Os descontos son modestos, cun desconto de primeiro orde de 5 RMB, o que indica un investimento restrinxido pola plataforma.
Cando se lle preguntou sobre os detalles deste servizo, un portavoz de Gaode confirmou que "Gaode Miao Song" seguiría un modelo de agregación de terceiros para construír un ecosistema aberto, aliñando coa información dispoñible publicamente. A razón de Gaode para entrar na industria do servizo de erro era "responder á demanda do usuario".
Este razoamento non é exento de mérito. Como extensión da entrega instantánea, pode que a industria do servizo de erro non sexa grande, pero se aliña ás tendencias do mercado e está a ver a fidelización dos usuarios crecentes.
Nos primeiros anos, os servizos de recarga foron utilizados predominantemente nos ámbitos da oficina para entregas urxentes intra-cidade de documentos e pequenos elementos. Pero agora, o alcance dos servizos de erro expandiuse a varios campos, especialmente aqueles que atenden aos consumidores finais. As estatísticas de Iimedia Research demostran que o 38,4% dos usuarios usa plataformas de erro para recoller ou entregar elementos esquecidos, mentres que o 37,3% as utiliza para mercar elementos directamente.
É especialmente destacable a crecente dependencia do xen Z, os fieis partidarios da "economía perezosa", en plataformas de erro. As enquisas indican que o 37% dos usuarios mozos de 19 a 25 anos usan servizos de erro polo menos 1-4 veces ao mes, coa maioría situada en cidades de primeiro e segundo nivel. Os servizos que buscan non se limitan á entrega e á captación, senón que inclúen tarefas emerxentes como a cola en nome doutros.
Ademais de responder ás demandas dos usuarios, Gaode tamén ten a súa propia necesidade de ampliar a súa gama de servizos.
Seguindo a reestruturación organizativa "1+6+N" de Alibaba, o que permite o spin-off e listado dos seus grupos empresariais, Taotian Group, Cainiao, Alibaba Pictures, Alibaba Cloud, International Digital Commerce e o Grupo de Servizos Locais embarcaron nunha carreira para ir ao público. O fundamento é sinxelo: despois de deixar atrás a era dos recursos colectivos, estes grupos necesitan defenderse por si mesmos, procurando altas valoracións e máis financiamento a través de listados públicos. Por conseguinte, as relacións entre os distintos grupos empresariais volvéronse máis complexos.
Na actualidade, Alibaba Cloud e Cainiao tomaron o liderado, conseguindo a aprobación do consello para continuar coas súas IPO, mentres que o grupo internacional de comercio dixital Alibaba aínda perdido Alibaba tamén está a planear unha lista. A situación do grupo taotiano é única, xa que a súa autosuficiencia, influencia e posición interna son incuestionables, facendo que a súa IPO sexa menos crucial. Isto deixa que as imaxes de Alibaba e os servizos locais quedan atrás, tanto na urxente necesidade de poñerse ao día.
En comparación con outros grupos empresariais, Alibaba Local Services viu relativamente poucos axustes internos nos últimos anos e segue a buscar unha estratexia de foco simultáneo en servizos na casa, na tenda e nos servizos de destino, con ELE.ME, Gaode e Fliggy como piares fundamentais. Entre estes, Gaode foi o destacado, recibindo máis recursos do grupo.
Das tres aplicacións insignia de Alibaba Local Services, Gaode é realmente máis próxima aos usuarios e ten máis espazo para a expansión. Gaode deixou de ser só unha aplicación de mapas e xa non se limita ao sector de viaxes, expandíndose gradualmente en varios segmentos de servizos locais.
O lanzamento de "Gaode Miao Song" é só un sinal; A expansión dos servizos locais de Gaode e Alibaba aínda non alcanzou o seu pico.
Unha década con Alibaba: a evolución de Gaode nunha "super aplicación"
Reflexionando sobre os primeiros días de Gaode dentro de Alibaba, non había pouca conexión cos servizos locais e incluso o seu principal negocio de navegación non funcionaba ben.
O último informe financeiro de Gaode antes de ser privatizado por Alibaba (Q3 2013) mostrou unha perda neta de 6,7 millóns de dólares, con gastos de mercadotecnia e I + D que aumentaron un 150% e un 75% interanual, respectivamente. A situación estaba lonxe de ser optimista. Naquel momento, Baidu xa adquirira Nuomi e fusionouno con mapas de Baidu, e Tencent e Meituan estaban a facer xogadas na industria das viaxes, deixando a Gaode rodeado de competencia.
Despois da adquisición, Alibaba nomeou unha figura clave para liderar Gaode: Yu Yongfu. Como executivo máis familiarizado cos servizos locais e O2O dentro de Alibaba, Yu tomou unha decisión sorprendente despois de asumir o papel do presidente de Gaode: cortou todos os servizos de O2O e se centrou no negocio principal de navegación de Gaode, evitando a competencia directa con Baidu.
Máis tarde Yu recordou que esta decisión era difícil pero necesaria: "Se non actuásemos rapidamente, Gaode estaría en perigo". El cría que o O2O naquel momento aínda non se trasladaba máis alá da inercia do pensamento de comercio electrónico e carecía de verdadeira comprensión das necesidades dos usuarios. Ao estabilizar o seu negocio principal e a conservación dos usuarios, Gaode podería extraer información valiosa dos datos de viaxes dos usuarios, facendo que outros servizos sexan significativos.
Ao final, a decisión de Yu foi sen dúbida a correcta. Baidu Nuomi disparou tras investir 20 mil millóns de RMB, finalmente pechando en decembro de 2022, mentres que o modelo LBS+O2O mellorado de Gaode tivo un éxito cada vez máis exitoso.
A apertura da aplicación Gaode Map revela agora unha ampla gama de servizos.
Non é unha esaxeración dicir que Gaode ten o potencial de converterse nunha "super aplicación", similar a WeChat, Alipay e Meituan.
As consultas de navegación, transportes e transporte público/información de voo son os conceptos básicos. Tamén son comprensibles funcións como a proxección da pantalla de vehículos eléctricos, o control de cruceiros e os servizos de vehículos empresariais corporativos xa que están baixo servizos de viaxe. Pero as ofertas de Gaode esténdense moito máis alá diso.
Como extensión dos servizos de viaxes, Gaode ofrece produtos de seguros intelixentes como "seguro de coche intelixente" e "protección de viaxes", así como servizos de automóbiles despois de vendas como alimentación con desconto e lavados de vehículos. Ademais, hai varios servizos de estilo de vida aparentemente alleos ás viaxes: recadadores de teléfono móbil, entrega de medicamentos, reservas de restaurantes e incluso aluguer de vivendas en liña e citas médicas.
Desde que foi designado como un proxecto básico por Alibaba Local Services en 2022, Gaode acelerou a súa penetración no sector dos servizos locais. En agosto deste ano, Gaode asociouse con máis de 4.000 revendedores autorizados por Apple a nivel nacional para lanzar o servizo "Comprar en movemento, recoller preto", continuando a explorar "Terceiro escenario de servizos vivos". Anteriormente, Gaode tamén colaborou con Starbucks para lanzar o servizo de "rúa", cubrindo máis de 1.000 tendas en todo o país.
Na visión de Gaode, o mapa é só un transportista e unha porta de entrada para o tráfico: unha pasarela chea de potencial. Ao final, as viaxes son só un aspecto dos servizos de vida, conectados inherentemente a outros aspectos.
Simplificando, a viaxe é un medio, mentres que o consumo é o obxectivo final. Cando os usuarios abren Gaode para navegar a un destino, poderían saír a cear, socializar ou vacacións nun hotel ou lugar escénico. Dado que Gaode xa ten a función de navegación e controla a fonte de tráfico, por que non capturar tamén o tráfico descendente?
Hai que dicir que o enfoque de Gaode ten un aspecto sorprendente co modelo LBS+O2O previsto de Robin Li. LBS (servizos baseados en localización) implica usar a función de navegación do mapa para capturar o tráfico e logo dirixilo a varios servizos O2O. O fracaso de Baidu Nuomi debeuse, en parte, ao seu fracaso de comprender verdadeiramente as necesidades dos usuarios, en vez de "crear demanda" a través de subvencións pesadas. Ademais, o seu momento foi lamentable, coincidindo co ascenso de Meituan.
En contraste, a situación actual de Gaode é moito máis optimista. Non obstante, co precedente de Baidu Nuomi, aínda é necesaria a precaución. Este novo servizo de erro podería ser unha proba de litmus para ver ata onde se poden ampliar os límites de Gaode.
¿Poden os servizos locais de Alibaba aproveitar a sinerxía no medio das liñas comerciais complexas?
Ao analizar as perspectivas dunha empresa, xorden dúas preguntas clave: externamente, ¿pode soportar a competencia e capturar o crecemento da industria? Internamente, ¿pode concentrar os recursos básicos e aproveitar plenamente os seus puntos fortes?
O factor externo parece manexable. Aínda que a industria do servizo de erro ten xogadores novos e establecidos, a competencia aínda non é cortada e hai poucas plataformas que adoptan un modelo de agregación, deixando a Gaode con espazo para capturar a cota de mercado.
Os principais actores do mercado de servizos de erro entran en dúas categorías: plataformas completas como Meituan Errands, Ele.me Errands e Dada Group, que abarcan unha serie de servizos como a entrega intra-cidade, a compra en nome de usuarios e a execución errónea; e plataformas dun só servizo como SF Intra-City, que se centra na entrega intra-cidade de artigos comerciais B2B.
SF intra-cidade domina o segmento B2B, mentres que o mercado C2C está moi fragmentado. Dada Group, apoiado por JD.com, conecta con grandes supermercados e centros comerciais e ten unha base de usuarios leal, mentres que Meituan e Ele.me sobresaen no tráfico e na entrega de última milla, ofrecendo a máis ampla gama de servizos. A colaboración de Gaode con ELE.ME e a súa plataforma de erros afiliados reduce os custos e as accións, beneficiando ás dúas partes.
O reto interno pode ser máis complexo.
A longa cuestión para os servizos locais de Alibaba, e ata o grupo máis amplo de Alibaba, foi a dificultade de formar sinerxía debido á infinidade de liñas comerciais, aos límites borrosos entre a competencia e a colaboración entre diferentes equipos e o amplo alcance dos servizos locais, que implica unha ampla gama de proxectos. Os cambios organizativos frecuentes e as barreiras de comunicación entre os equipos tamén contribuíron a este problema.
Tome o sector de comercio electrónico de alimentos frescos, por exemplo. Máis aló de produtos de curta duración como "Cai Huashuan", Alibaba despregou varios equipos, incluíndo Taoxianda, Hema e Taocaicai, neste espazo. Estes equipos pertencen a diferentes grupos empresariais, teñen liñas de presentación separadas e diferentes executivos encargados, pero teñen como obxectivo que se solapen bases de clientes e acaban competindo internamente, dando lugar a un desvío innecesario de recursos.
A boa nova é que fóra do grupo de servizos locais, outras unidades de negocio de Alibaba non se aventuraron moito no espazo de servizo de erro, polo que é probable que os problemas vistos no comercio electrónico de alimentos frescos non repiten. É máis importante, Gaode sempre se adheri a un modelo de agregación, construíndo un ecosistema aberto que atrae o tráfico e facilita as transaccións a través da súa vantaxe da súa plataforma, evitando conflitos de interese coas plataformas que alberga, independentemente de se esas plataformas teñen un fondo de Alibaba.
O único problema restante para os maiores pode ser a asignación interna de recursos e mellorar a eficiencia operativa.
Hai rumores de que Yu Yongfu, nos seus primeiros tempos de xestión de Gaode, estaba moi insatisfeito coa eficiencia interna da compañía. Naquel momento, Gaode centrábase simultaneamente en múltiples proxectos, como conectividade no coche e aplicacións móbiles, requirindo recursos importantes. Non obstante, os departamentos de back-end, como a tecnoloxía e as finanzas, loitaron por manter o ritmo, e Yu atoparon as longas liñas de informes e as discusións sen rumbo nas reunións insoportables.
A solución de Yu foi eliminar as reunións semanais tradicionais, substituílas por un sistema de equipos de proxecto e despois establecer unha estrutura de "comité de clase" con executivos superiores como Chen Yonghai, Wei Dong, Dong Zhennin e Tian Mi supervisando diferentes proxectos, un sistema que persistiu durante moitos anos. Aínda que Yu Yongfu ten agora unha carga de traballo máis pesada e xa non está na primeira liña da xestión de Gaode, as regras que estableceu e o énfase en operacións eficientes que inculcou no equipo seguen influíndo en todos os empregados de Gaode.
Mirando cara atrás, pasaron dez anos desde que Gaode se uniu á familia Alibaba. Aínda que Alibaba non divulgou cifras detalladas de ingresos para Gaode, o seu crecemento da base de usuarios é evidente e a súa valoración aumentou sen dúbida. Gaode, que aínda non era rendible cando se uniu a Alibaba, certamente demostrou a súa valía, disipando dúbidas sobre a súa adquisición premium.
Agora, pode que sexa hora de que Gaode devolva a confianza de Alibaba e asuma un papel principal no sector dos servizos locais.
Tempo post: 21-2024 de agosto